ทำไม Key Account ยอดถึงเป้าก็จริง แต่ผู้บริหารกลับมองว่า “Toxic Ego สูง จนอยากเขี่ยทิ้ง”
จากประเด็นร้อนของ Post Sales100Million เมื่อสัปดาห์ที่แล้วที่มีคนสงสัยในหลายๆ คอมเมนต์เดือดๆ ว่า “เป็น Key Account งานก็หนัก ยอดก็ถึงแล้ว มึงจะอะไรกันนักกันหนาวะ (ฮา)” ทำไมต้องเพิ่ม KPI ให้วุ่นวาย
พวกคุณไม่ได้ผิดเลยครับ ผมก็เคยเป็น Key Account มาก่อน ผมเข้าใจดีถึงเหตุผลและอารมณ์ของคนหน้างาน แต่ถ้าคุณลองสวมหมวกเป็นผู้บริหารระดับ C-Level หรือเจ้าของธุรกิจที่ต้องแบกรับความอยู่รอดและบริหารความยั่งยืนราวกับทำทีมฟุตบอล คุณจะมองเห็นเหตุผลอีกด้านนึงที่เจ็บปวดกว่าคือ
“Key Account ที่ยอดสวยงาม อยู่มานาน ก็เปรียบเสมือนนักบอล Superstar ที่เริ่มไม่วิ่งไม่ไล่บอล เป็นเจ้าที่เฝ้าลูกค้าไปเรื่อยๆ และเริ่มเล่นไม่เข้าระบบ” ที่สำคัญคือมันมีเหตุผลที่ซ่อนอยู่มากกว่านั้นอีก และนี่คือความในใจและเหตุผลดิบๆ ขององค์กรใหญ่ที่ต้องปรับ KPI เพื่อบริหารจัดการ Key Account ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
(ผมอยากให้นักขายสนใจเรื่องงานบริหาร ผู้จัดการฝ่ายขาย และเจ้าของกิจการ กด Save โพสต์นี้ไว้นะครับ ซักวันคุณจะเจอปัญหาเรื่องนี้แน่นอน)
🔥 ยอดถึงเป้าเพราะกินบุญเก่า ไม่ใช่ความสามารถใหม่
บริษัทใหญ่ที่ถึงขั้นมีตำแหน่งนี้มาดูแลลูกค้ารายใหญ่ พอร์ตลูกค้าส่วนใหญ่ที่โตได้มาจากความสัมพันธ์ที่สั่งสมกันมานานหลายปีและแบรนด์หรือชื่อเสียงของบริษัทติดตลาดแล้ว ไม่ใช่เพราะความสามารถหรือความเก่งกาจอะไรเป็นพิเศษ ถ้า Key Account ไม่ใช่คนปากหมา พูดจากวนตีน ทำงานไม่เป็น ก็มักจะทำยอดหรือถึงเป้ากันอยู่แล้วครับ ผู้บริหารมักมองออกว่ายอดถึงก็จริง แต่กิจกรรมไม่ได้เพิ่มขึ้นเลย การหาลูกค้าใหม่ไม่ต้องพูดถึง ไม่ต้องหาลูกค้าใหม่ วันๆ ทำงานหรือไปเจอลูกค้าเก่าเพื่อหาอะไรทำ ผมกล้าพูดเลยว่า 80% ของตำแหน่งนี้ ไม่เคยเข้าไปวางกลยุทธหรือเข้าถึง C-Level คุย Roadmap แบบไตรมาสหรือแผนประจำปีเลยด้วยซ้ำครับ
🔥 อีโก้สูงจนเสียระบบ
Key Account ส่วนใหญ่พอถือไพ่เหนือกว่าเพราะทำตัวเลขให้บริษัทเยอะ ก็เริ่มเบ่งอำนาจ ไม่ฟังคำสั่งผู้บริหาร ทีมงานในทีมไม่มีใครกล้าตักเตือน (บอกเลยว่าการปะทะกันภายในมีเยอะมาก) กลายเป็นวัฒนธรรมองค์กรแบบ “เบ่งได้ ทำตัวมีปัญหาได้เพราะกูทำเงิน” ซึ่งสร้างความเหลื่อมล้ำและทำลายขวัญกำลังใจของคนทำงานคนอื่น
🔥 ความเหลื่อมล้ำกับนักขายรุ่นใหม่
จุดที่ทำให้องค์กรเสียนักขายรุ่นใหม่ศักยภาพสูง หรือ Key Account เบอร์สองเบอร์สามเลือกหนีไปอยู่กับคู่แข่งเพราะเบอร์หนึ่งที่ดู Key Account เทพ ยอดเข้าตลอด อยู่มานาน ในสายตาของนักขายคนอื่นเขาไม่ได้มองว่าเก่งแต่อย่างใดแต่กลับมองว่าไม่แฟร์ ขยันให้ตายก็ต้องรอให้คนเก่าลาออกถึงจะได้มรดก ถ้าปล่อยให้นักขายตัวหลักโตไปเรื่อยๆ นักขายหน้าใหม่จะเหนื่อยมากเพราะตัวเองต้องวิ่งหาลูกค้าใหม่ ปั้น Account ทำให้เป็น Key Account ให้ได้ แล้วเมื่อไหร่กูจะรวยวะ (ฮา)
🔥 มีความเสี่ยงสูงที่จะเอาความสัมพันธ์ของลูกค้าไปให้คู่แข่ง
จุดที่น่ากลัวที่สุดคือ Key Account กลุ่มนี้มักคิดว่าลูกค้าเป็นของตัวเองไม่ใช่ของบริษัท เริ่มซึ้งตัวเองประมาณว่าถ้าไม่มีกู บริษัทเจ๊งแน่ และพร้อมจะดึงลูกค้าหรือเอาความลับไปให้คู่แข่งทันทีถ้าตัวเองไม่ได้ดั่งใจ การเพิ่ม KPI และกระจายความเสี่ยงจึงเป็นวิธีเดียวที่จะรักษาสิทธิ์ขององค์กรไม่ให้ตกเป็นสิทธิ์ขาดของลูกน้องที่ควบคุมไม่ได้ครับ
การทำธุรกิจไม่ใช่แค่เรื่องของ “การแจกค่าคอมมิชชั่นหรือมีท็อปเซลล์” แต่คือการรักษาธุรกิจให้อยู่รอดในระยะยาวครับ พี่ๆ ในฐานะผู้บริหารหรือเจ้าของธุรกิจ เคยเจอเคสพนักงานยอดดีแต่สร้างพิษสงจนปวดหัวแบบนี้ไหมครับ และมีวิธีจัดการอย่างไร ลองแชร์มุมมองกันหน่อย
Comments
0 comments
